임파워먼트란 무엇인가?

임파워먼트를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직 구성원들이 능동적으로 자신의 역할 수준을 재정립하고 업무를 추진해 나갈 수 있도록 해야 한다. 요즈음 기업들이 가장 관심을 두고 있는 사항 중의 하나는 어떻게 하면 조직 구성원들이 담당 과업을 보다 의미있게 느끼고, 자율적으로 조직에 헌신할 수 있도록 만드느냐 하는 것이다. 이러한 관점에서 중요하게 부각되고 있는 개념이 바로 임파워먼트(Empowerment)이다.


임파워먼트란?

임파워먼트를 단어 그대로 해석하면 ‘파워(Power)를 부여하는 것’이라고 말할 수 있다. 그런데 여기에서 파워(Power)는 권한과 능력이라는 두 가지 의미를 가지고 있다. 실제로 Webster 사전은 ‘empower’의 뜻을 ‘권한을 부여하다(give authority to)’와 ‘능력을 부여하다(give ability to)’의 두 가지로 설명하고 있다. 따라서 임파워먼트란 실무자들의 업무 수행 능력을 제고시키고, 관리자들이 지니고 있는 권한을 실무자에게 이양하여 그들의 책임 범위를 확대함으로써 종업원들이 보유하고 있는 잠재 능력 및 창의력을 최대한 발휘하도록 하는 방법이라고 말할 수 있다. 경쟁 환경이 급변하는 현 상황에서는 변화를 신속하게 인지하고, 여기에 적절하게 대응하는 구성원의 능력이 기업 성공의 가장 중요한 핵심 역량으로 부각되고 있다. 따라서 임파워먼트에 대한 관심도가 높아지고 있는 것이다.

임파워먼트의 실행을 통해 기업은 다음과 같은 효과를 얻을 수 있다.

첫째, 구성원의 보유 능력을 최대한 발휘하게 하고 그들의 직무 몰입을 극대화 할 수 있다.
둘째, 업무 수행상의 문제점과 그 해결 방안을 가장 잘 알고 있는 실무자들이 고객들에게 적절한 대응을
하게 됨으로써 품질과 서비스 수준을 제고할 수 있게 된다.
셋째, 고객 접점에서의 시장 대응이 보다 신속하고 탄력적으로 이루어진다.
넷째, 지시, 점검, 감독, 감시, 연락, 조정 등에 필요한 노력과 비용이 줄어들기 때문에 코스트가 절감된다.


임파워먼트가 제대로 안 되는 이유

임파워먼트의 취지와 효과가 아무리 바람직하다 할지라도 이를 실행에 옮기지 못하면 의미가 없다.
실제로 임파워먼트를 추진하고 있는 많은 기업들이 어려움을 겪고 있는데, 그 주된 이유는 다음과 같다.

● 관료적 문화

관료적 문화를 가진 조직은 변화나 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 장려하기보다는 현재의 상황을 유지하려는 경향이 강하다. 이러한 문화에 젖은 기업은 미래에 대한 명확한 비전 제시나, 실질적 변화에 필요한 지원을 제대로 하지 못한다. 또한 장기적인 성과보다는 단기적 성과에 집착하는 경향이 강하며, 보상 시스템을 통해 현재 상황의 유지를 더욱 공고히 다지는 경우가 다반사이다. 따라서 이러한 문화 속에서 경영자가 아무리 임파워먼트를 외친다 할지라도 대부분의 조직 구성원들은 오히려 현재의 구도 속에 안주하는 것이 더 바람직하다는 메시지를 얻게 되는 것이다.

● 갈등의 발생

상하간 또는 부문간 발생하는 갈등도 성공적인 임파워먼트의 실행을 가로막는 장애물이다. 대부분의 관리자들은 자신의 권한을 하위자에게 위임하는 것을 별로 달가워하지 않는다. 설사 위임을 하였다 할지라도 하위자가 자신의 의지에 반하는 의사결정을 하는 경우 그 종업원에게 불이익을 주는 경향이 있다. 때로는 관리자들이 임파워먼트를 자신들의 책임 회피를 위한 수단으로 사용하는 경우도 있다. 즉, 과업이 성공했을 때는 그 열매를 같이 공유하지만, 실패시에는 그 책임을 부하에게 전가하는 것이다. 이러한 경우 상하간의 신뢰는 깨지게 되고 구성원들은 자신의 창의력을 발휘하고 소신있는 의사결정을 내리기보다는 상사의 눈치를 보는 등 자기 보신에 더 신경을 쓰게 된다.

● 구성원들의 스킬 부족

업무 부담이 너무 크거나 스킬 및 지식의 부족 등으로 인해 조직 구성원들이 주어진 일만 하기에도 시간이 부족한 경우가 있다. 이러한 작업 환경 하에서 뭔가 새로운 아이디어를 생각해 내고 새로운 일을 주도적으로 추진한다는 것은 매우 힘든 일이다. 종업원들을 임파워먼트시키기 위해서는 이러한 장애 요인을 제거하여야 한다. 관리자들은 구성원에 대한 통제를 최소한으로 줄이고, 구성원들을 신뢰하고 어느 정도의 위험을 감수함으로써 그들의 잠재 능력이 발휘될 수 있도록 하여야 한다. 그러나 많은 사람들이 동의하는 일이지만 통제를 포기한다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 관리자들은 자신들이 임파워먼트되기를 원하지만 다른 사람이 임파워먼트되는 것을 원하지 않는 듯한 행동을 보이는 경우가 종종 있다. 성공적 실행을 위한 환경 조성


임파워먼트가 효과적으로 실행되기 위한 환경 조성을 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

● 명확한 비전과 원칙 제시

임파워먼트가 성공적으로 실행되기 위해서는 기업의 비전과 전략 방향이 명확하게 제시되어야 한다. 또한 구성원들에게 임파워먼트의 의미를 명확하게 이해시켜야 한다(<표 1> 참조). 조직 구성원들은 이러한 이해를 바탕으로 상사의 허락이나 지침을 기다리지 않고 자기 스스로 업무를 수행하며 조직 성과와 개인의 능력을 향상시킬 수 있다. 동시에 구성원들이 가지고 있는 재량권의 한계가 어디까지인가를 확실하게 인식시켜야 한다. 이러한 가이드 라인이 없다면 구성원들은 임파워먼트되기보다는 오히려 혼란을 느끼게 될 것이다. 리츠-칼튼(Ritz-Carlton)은 고객 만족을 자사의 가장 중요한 전략 과제로 제시하고 있다. 따라서 모든 종업원들은 불만을 갖는 손님들을 만족시키기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 하지만 거기에 소요되는 비용이 2,500달러를 초과하지 못하도록 한계를 두고 있다. 메리엇(Marriott)은 ‘안전 구역(Safe Zones)’이라는 것을 제시하고 있다. 이에 근거하여 종업원들은 스스로 의사결정을 내려야 할 상황과 그렇지 않는 상황을 명확하게 인식하고 있다.

● 인적 자산을 중시하는 기업 문화 구축

기업은 구성원들이 회사가 자신들을 임파워먼트시키기 위해 노력하고 있다는 것을 느낄 수 있도록 인적 자산을 중시하는 문화를 구축하여야 한다. 예를 들어 리바이 스트라우스(Levi Strauss)는 미션 스테이트먼트에서 “우리는 우리의 구성원들이 존경받고 있으며, 정당하게 대우받고, 자신들의 의견이 존중되고 있으며, 기업의 일원이라고 느끼기를 원한다. 우리는 우리의 종업원들이 회사에 공헌하고, 새로운 것을 학습하고, 성장할 수 있는 기회를 가질 수 있기 때문에 자부심을 갖고 회사에 남아있으려 하는 기업이 되기를 원한다”라고 명시함으로써 인적 자산의 중요성을 강조하고 있다. 구성원들은 그들의 직업과 회사에 대해서 긍지를 느껴야 하며, 다른 구성원들과 문제를 해결하기 위해 함께 일하고 있다는 동료애를 느껴야 한다. 또한 구성원들은 자신들이 존중받고 있으며, 자신들의 의견이 경청되고 있다는 것을 느낄 수 있어야 한다. 이런 감정을 느낄 수 있어야 개인은 자신이 맡은 일에 주인 의식을 갖고 성과 향상을 위해 열성을 다해 노력하게 된다.

● 실패에 대한 격려

임파워먼트는 새로운 아이디어를 생각해 내고 과거의 관행에 얽매이지 않고 새로운 행동 방식을 실험해 나가는 것을 권장한다. 따라서 이에는 위험이 수반되기 마련이다. 기업은 구성원들이 이러한 위험을 감수하고 업무를 주도적으로 추진하는 동안 발생하는 실패에 대해서는 그것을 인정하고 격려하는 문화를 가져야 한다. 만약 업무 수행시 발생한 실수에 대해 강력한 제재가 가해진다면, 대부분의 조직 구성원들은 상사의 허락을 받기 전에는 새로운 업무를 수행하려고 하지 않을 것이다. 몇년전 UPS의 한 종업원이 크리스마스 시즌에 배달 물량이 밀리자 이들 물품을 적시에 고객에게 보내기 위해 보잉 737기를 주문하였다. 물론 이러한 행동은 이 종업원의 권한 영역 밖의 일이였다. 그러나 회사는 그 종업원에게 제재를 가하기보다는 그가 주도적으로 일을 처리하려고 노력한 것에 대해 높이 평가하고 격려하였다.

● 공정한 보상

임파워먼트된 종업원들은 그들의 책임감의 증가에 따라 보상이 이루어져야 한다. 성공에 대한 적절한 보상은 생산성을 향상시키고 조직에 대한 관심도 및 몰입도를 제고시킬 수 있는 방법이다. 공정하고 적절한 보상을 통해 기업은 구성원 모두가 자신의 능력 개발을 위해 열심히 노력하고, 신바람나게 일할 수 있는 조직 풍토를 구축할 수 있다. 모든 관리자들은 조직 문화의 일부로서 이러한 환경이 확립될 수 있도록 해야 한다. 만약 이러한 환경이 조직의 기본으로 확립될 수 있다면 임파워먼트 실행의 성공 가능성은 매우 높을 것이다. 그러나 그것만으로 충분하지 못하다.

● 역할 재정립의 마인드 개발

기업이 아무리 훌륭한 관리 방식이나 시스템 구축을 통해 임파워먼트를 지원하는 환경을 구축한다고 해도 구성원들 스스로 임파워먼트되기를 원하지 않는다면 아무런 소용이 없다. 결국 임파워먼트의 핵심은 조직의 구성원들이 얼마나 능동적으로 조직 내에서 자신의 역할 수준을 재정립하고 이를 실행해 나가려고 하는 마인드를 확립하느냐 하는 데 있다. 아직도 많은 조직 구성원들은 스스로 주도권을 쥐고 업무를 수행하기보다는 현실에 안주하는 위험 회피적인 태도를 갖고 있는 경우가 대부분이다. 따라서 기업은 교육 등 다양한 방법을 통해 개인들이 다음과 같은 특성을 갖도록 하여야 한다.

O 전체적인 전략 방향이 제시되면 조직 구성원들은 그들의 업무 목표 달성 방법의 선택에
대한 재량권을 갖고 의사결정을 할 수 있어야 한다.
O 조직 구성원들이 자신이 하는 일에 대해 주인 의식을 갖고 열정을 바치도록 하여야 한다.
O 담당 과업을 제대로 수행할 수 있는 능력을 보유하고 있으며, 또한 자신들의 능력을 통해
업무 목표를 달성할 수 있다는 자신감을 가질수 있도록 하여야 한다.
O 구성원들이 자신의 수행 과업에 대해 영향력을 가지고 있으며,
상급자나 동료들이 자신의 의견을 존중하고 있다고 느낄 수 있어야 한다

● 능력과 리더십의 조화

임파워먼트에 관한 많은 문제점들은 구성원들의 능력과 관리자들의 리더십 스타일이 제대로 조화되지 못했기 때문에 발생한다. 따라서 임파워먼트가 성공적으로 실행되기 위해서는 구성원들의 능력 정도에 따라 적절한 리더십이 발휘되어야 한다.만약 구성원들이 임파워먼트를 실행할 수 있는 능력이 전혀 갖추어지지 않는 상황이라고 판단되면 명령/지시 위주의 통제형 리더십이 성과를 달성하는 데 더 바람직하다. 능력이 부족한 구성원들에게는 교육과 보다 밀접한 통제가 필요하다. 따라서 리더는 부하들에게 전체 과업을 분담해 수행하도록 하며 업무 조정과 통제를 수행하여야 한다. 동시에 지속적인 교육을 통해 과업에 대한 주인 의식과 고난이도의 과업을 수행할 수 있는 능력을 개발시켜 나가야 한다.

반면 어느 정도 능력이 갖추어진 구성원들에게는 재량권을 일부 부여하는 대신 구성원들이 취약한 부분에 대해서는 어느 정도의 의사결정권을 유지하는 참여적 리더십이 적절하다. 마지막으로 임파워먼트를 실행할 수 있는 충분한 능력을 구비하고 있는 구성원들에게는 조언과 폭넓은 가이드 라인만 제공하고 모든 과업에 대한 재량권을 업무 수행자에게 부여하는 코치형 리더십이 적절하다.

임파워먼트에 대한 준비가 전혀 되지 않은 구성원들에게 코치형 리더십을 적용한다면 효과보다는 오히려 부작용이 더 클 것이다. 마찬가지로 구성원들의 능력이 아무리 높다 할지라도 통제형 리더십을 적용한다면 임파워먼트가 발생될 수 없다. 기업은 구성원들의 능력에 따라 책임감의 정도를 적절하게 조정하고, 동시에 능력 개발을 도모함으로써 결과적으로 구성원들이 임파워먼트되어 스스로 업무를 처리할 수 있도록 만들어야 한다.

임파워먼트는 시대의 흐름 리엔지니어링의 창시자인 마이클 해머는 미래의 직무는 프로세스와 고객에 초점을 맞추어 재설계될 것이라고 말하고 있다. 즉, 복잡한 프로세스를 갖지만 단순한 직무가, 단순한 프로세스를 갖지만 복잡한 직무로 대체되어질 것이라고 한다. 이렇게 되면 근로자의 성격도 변한다고 한다. 지금은 감독과 노동이 분리되어 부가가치를 창조하는 근로자가 의사결정 능력을 갖지 못하고 있다. 그러나 앞으로는 각자가 자신의 영역에서 전문성을 발휘하고 자신의 작업 결과에 대한 책임을 지는 전문가의 시대가 될 것이라고 한다. 따라서 향후에는 자율과 책임을 기본으로 하는 임파워먼트의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없다. 이제 임파워먼트는 시대의 흐름이 되고 있다. 결국 조직의 구성원들은 스스로 임파워먼트되어 자신의 능력을 향상시켜 자신의 가치를 높이지 못한다면, 조직에서 도태될 수밖에 없다는 것을 인식하여야 한다. 또한 경영자는 자신이 먼저 임파워먼트되지 못한다면 남을 임파워먼트시킨다는 게 불가능하다는 것을 인식하고 솔선수범하여 자기 자신을 임파워먼트시키기 위해 노력하여야 하며, 동시에 구성원들을 임파워먼트시킬 수 있는 환경을 조성하여야 한다.


* 사례 : 임파워먼트 강화를 위한 포드의 LEAD 프로그램

포드사는 구성원들을 임파워먼트시키기 위해 전체 중간 관리자를 대상으로 ‘리더십 교육 및 개발(Leadership Education and Development, LEAD)’이라고 불리는 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램은 일주일간의 집중 훈련과 6개월 후 시행되는 3일간의 보완 교육으로 구성되어 있다. 일주일간의 집중 훈련 과정에서는 현재 회사에서 일어나고 있는 전략적, 문화적, 조직적 변화에 대한 심도 있는 교육을 실시한다. 프로그램 참가자들에게는 최고 경영자에게만 제공되었던 회사의 전략 방향 등과 같은 매우 중요한 정보가 제공된다. 이러한 정보를 토대로 참석자들은 각 사안에 대해 스스로 고민을 하고, 다시 부서의 사람들과 심도 있는 토론을 행한다. 또한 참석자들은 스스로 자신들의 리더십에 대해 평가를 해보고 상사나 동료로부터 피드백을 제공받는다. 포드의 교육 프로그램 담당자들은 교육 참가자들이 하나의 사이클을 통해 임파워먼트에 대한 마인드가 강화된다는 것을 발견하였다.

우선 교육 참가자들은 LEAD 프로그램을 통해 전에는 겪어보지 못한 경험을 하게 되고, 지금까지와는 다른 새로운 관점을 개발하게 된다. 즉, 참가자는 새로운 관점과 사고를 통해 조직에서의 자신의 역할을 재정의하게 되고, 자기 자신을 회사의 동반자로 생각하게 된다. 이렇게 자신의 역할에 대한 재정의가 이루어지면 교육 참가자들은 기존의 관습과 전통에 얽매이지 않는 새로운 사고와 행동 양식을 보이기 시작한다. 시키는 일에 만족하지 않고 스스로 주도권을 갖고 자기가 맡은 과업을 수행하고, 일부 위험의 발생이 예상되더라도 보다 효율적인 새로운 업무 수행 방식을 생각해 내고 이를 실행에 옮긴다.

이러한 새로운 사고와 행동이 바람직한 결과를 산출한다면 교육 참가자들은 자신들의 이러한 사고와 행동을 더욱 강화하려고 한다. 반면에 바람직한 결과를 산출하지 못하면 그러한 결과가 나온 원인을 분석하고 거기서 교훈을 얻기 위해 노력한다. 이러한 과정을 통해 참가자들은 지속적으로 학습하려는 마인드와 불확실한 환경에 유연하고 적절하게 대응하는 것이 매우 중요하다는 것을 인식한다. 따라서 참가자들은 학습하기 위해 더욱 노력하고 이를 통해 자신의 능력 개발과 성장을 도모하게 된다. 이러한 개인적 성장을 통해 참가자들은 자기 확신을 가지게 된다. 이러한 자기 확신이 일어나면 교육 참가자들은 자신들이 조직과 하나가 되고 자신들이 조직에 몰입된다는 느낌을 가지게 된다고 한다.

교육을 통해 임파워먼트된 참가자들은 자신뿐만 아니라 자신의 동료들을 임파워먼트시키기 위해 노력하게 된다. 그들은 자신의 성공 경험에 대해 이야기하고, 발생되는 문제에 적절히 대응하기 위해 동료들과 현재의 상황에 대한 분석과 토론을 행한다. 이러한 노력을 통해 그들은 동료들이 창의력을 발휘하고, 새로운 아이디어를 실행할 수 있도록 격려하고 분위기를 조성한다. 교육 효과가 전 구성원에게 전파되어 조직 구성원 모두가 자신의 잠재력을 발휘하도록 만드는 시너지 효과가 창출되는 것이다.

새로운 아이디어를 실행하는 데에는 어느 정도 위험이 따르기 때문에 실패도 발생한다. 그런데 이러한 실패나 실수에 대해 처벌이 이루어진다면 구성원들은 새로운 사고 방식을 활용하는 것을 꺼리게 되고, 다시 과거의 관습과 행동으로 되돌아가게 된다. 따라서 포드는 실패가 발생하더라도 대부분의 경우(90% 이상) 구성원들을 격려하고 임파워먼트가 더욱 강화될 수 있도록 지원을 한다. 이렇게 되면 임파워먼트 프로세스는 다시 선순환의 사이클을 구성하여 전체 구성원들이 임파워먼트될 수 있도록 도움을 준다.6개월이 지난 후에는 그 동안의 교육 성과를 분석하고 발생하는 문제점의 해결 방안과 교육 참가자들의 애로 사항 해결에 도움이 되는 보완 교육을 실시한다. 이러한 노력을 통해 포드는 조직 구성원들의 임파워먼트 능력을 제고시키고 있는 것이다.

갤럭시 탭이 바꾼 일본의 두메산골

특산물 실시간 주문 처리, 만족도 높아


삼성전자 갤럭시 탭이 일본 시골의 작은 마을을 부자로 만들고 있다. 마을 주민들이 갤럭시 탭을 활용해 특산물 주문을 실시간으로 처리, 고객 만족도를 높인 결과다.

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가미카쓰 마을은 갤럭시 탭을 활용해 더욱 잘 사는 고장으로 거듭나고 있다. 최근엔 나뭇잎 이외에 유기농산물 재배와 직배송 사업도 활발하다.

일본 모바일 전문 인터넷 매체 프로모바일은 도쿠시마현 가미카쓰 마을의 갤럭시 탭 활용기를 게재했다.

가미카쓰 마을은 전체 면적의 89%가 산이고 인구는 약 1740명에 불과하다. 인구 중 65세 이상 노인이 차지하는 비중은 50%를 웃돈다. 통계만 보면 노령화가 매우 심각한 두메산골에 지나지 않지만 이 마을은 일본에서도 꽤 유명한 특산물 성공 사례다.

가미카쓰 마을의 대표적 특산물은 '나뭇잎'이다. 모양이 예쁘고 빛깔이 고운 이 지방의 나뭇잎과 꽃은 고급 일본 요리에 장식품으로 쓰인다. 1999년 주민들이 힘을 모아 마을 기업 '이로도리'를 만들고 가미카쓰 나뭇잎의 브랜드를 높였다.

가미카쓰 마을은 집집마다 초고속 인터넷이 설치돼 있다. 컴퓨터에 익숙지 않은 노인들도 인터넷으로 주문을 받아 상품을 출고한다. 다만 나뭇잎이나 꽃은 가꿀 때나 외출 시에는 주문이 제대로 처리되지 않는다. 들고 다닐 수 있는 갤럭시 탭이 이 문제를 해결했다.

주문이 들어가면 그 정보가 즉시 생산자에게 전달된다. NTT도코모는 노인에게 적합하도록 터치 버튼과 글자가 큼지막한 주문 앱을 만들어 갤럭시 탭에 설치했다. 매출도 날마다 확인 가능하다.

생산성 향상은 자연스럽게 따라왔다. 놓치는 주문이 없어졌고 필요한 만큼 수확해 재고도 크게 줄었다. 이 마을의 나뭇잎 산업 연 수입은 2억6000만엔(38억3200만원) 수준. 갤럭시 탭의 활용에 힘입어 올해는 3억엔 이상으로 올라갈 전망이다.

NTT도코모 법인 영업부 야마다 히로유키 씨는 “스마트패드가 한 마을을 새롭게 바꾸는 사례”라며 “스마트기기와 인연이 없다고 여기는 노인이라도 쓰기 쉬운 앱을 만들면 얼마든지 활용 가능하다”고 설명했다.

장동준기자 djjang@etnews.com


[공유경제 시대가 온다]<3>블랙컨슈머가 사라진다

《 7월 말 EJ라는 ID를 쓰는 한 여성이 에어비앤비에 집을 내놨다. 일주일 동안 출장을 가면서 임대료를 벌어 보자는 생각이었다. 출장에서 돌아오니 난리가 났다. 손님이라 생각했던 사람은 도둑으로 돌변했다. 가구와 집기를 모두 부수고, 구석구석 집안을 뒤진 뒤 숨겨둔 보석까지 꺼내 갔다. 컴퓨터와 백업용 하드디스크까지 모두 들고 나간 탓에 십수 년을 모아온 일기와 사진까지 사라졌다. 에어비앤비는 이 사건이 언론에 보도되면서 2008년 창사 이래 첫 위기를 맞았다. 손님의 얼굴도 보지 않은 채 열쇠를 맡겼던 EJ의 부주의란 의견도 있었지만 "근본적으로 대부분의 사람은 선하고 믿을 만하다"는 전제에서 시작한 에어비앤비의 공유경제 모델이 위기에 부닥친 것이다. 》





에어비앤비는 숙소의 신뢰도를 높이기 위해 집주인이 요청할 경우 전문 사진가가 직접 찾아가 숙소를 확인하고 사진을 찍어 게시한다. 사진은 이렇게 '에어비앤비로부터 인증된(Airbnb Verified)'숙소들. 왼쪽부터 미국 샌타크루즈의 나무 위 오두막, 스페인 히로나 근교의 저택, 핀란드 헬싱키의 아파트.





8월 초 브라이언 체스키 최고경영자(CEO)가 재발 방지를 약속했다. 그리고 보름 동안 이들은 모두 40개의 예방 조치를 내놨다. 에어비앤비 대변인 에밀리 조프리언 씨는 "샌프란시스코 본사 직원 70여 명이 보름 동안 집에도 거의 들어가지 않고 회사에서 먹고 자며 새 기능을 만들었다"고 말했다. 잘못을 하고 대책을 마련하는 건 놀라운 게 아니었다. 놀라운 건 에어비앤비 사용자들의 반응이었다.

○ 소비자가 만들어가는 신뢰

이들은 회사가 마련한 게시판에 신뢰 회복을 위한 다양한 제안을 했고, 회사는 이를 받아들였다. 18일 현재까지 신뢰도를 높이기 위한 수많은 아이디어가 새로 올라오고 사용자들은 직접 이런 아이디어에 대해 투표를 벌인다. 투숙객을 거절하면 해당 집주인의 집이 검색 우선순위에서 뒤로 밀리던 문제 등이 이렇게 해결됐다. 에어비앤비의 집주인들은 "내 집은 내 집"이라며 "원치 않는 손님을 받지 않아도 어떤 불이익도 없게 해달라"고 말했다. 회사는 이 문제를 가장 먼저 해결했다. 조프리언 씨는 "그때까지 약 200만 건의 숙박 거래가 큰 문제 없이 끝났는데 단 한 건의 피해에 소비자들이 이 정도로 관심을 보였다는 게 더 고무적인 현상"이라고 말했다.

기존의 대기업은 악덕 소비자에게 선의의 소비자보다 더 많은 보상을 했다. 통신사는 장기 이용 고객보다 신규 가입자를 우대하고, 백화점은 조용히 쇼핑하는 고객은 그냥 돌려보내도 매장 앞에서 소리치며 항의하는 고객에겐 따로 상품권을 줬다. '브랜드'라는 게 기업만의 자산이기 때문이었다.

하지만 공유경제 모델에선 다르다. 소비자도 자신의 평판을 관리해야 한다. 기존 경제시스템에선 신용카드를 만들 수 있는 금융신용이 소비자가 관리해야 하는 가장 중요한 사회적 자산이었지만 공유경제 시스템에선 같은 서비스를 이용하는 공동체 내부에서의 평판이 가장 중요하다.

평판은 공유경제 모델에서 때론 돈처럼 사용되는 재산이다. 신용도가 높은 사람이 은행에서 돈을 빌릴 때 금리 할인을 받을 수 있는 것과 마찬가지다. 예를 들어 에어비앤비와 비슷한 숙박 알선 서비스인 '카우치서핑'은 에어비앤비와는 달리 숙소 이용료를 받지 않는다. 그 대신 외국인 여행자에게 잠자리를 내주고 이들과 '좋은 추억'을 얻기 위해 집을 빌려주는 서비스다. 특징은 집주인이 손님을 까다롭게 고른다는 것이다. 카우치서핑 서비스를 잘 이용하려면 평소 이 서비스 내에서 좋은 평판을 쌓아야 한다. 집주인들의 좋은 평가가 쌓이면 다음 집을 구하는 데 도움이 되는 것이다. 또 이 서비스를 처음 이용하는 사람은 몇 가지 독특한 질문을 받는다. 예를 들어 "존 레넌을 좋아하시나요"나 "앤디 워홀에 대해 어떻게 생각하세요" 같은 질문에 대답해야 한다. 마치 룸메이트를 고르는 방식과 비슷해 이 서비스에서는 평판이 곧 재산인 셈이다.

요리를 해준다거나 장을 대신 봐 주는 식의 노동력을 판매하는 태스크래빗에서는 경매 시스템도 존재한다. 요리를 할 수 있는 사람은 많지만 요리를 잘하기로 유명한 사람은 이런 공유경제 시스템의 평판을 통해 더 높은 대가를 받을 수 있는 것이다.

○ SNS의 도움

하지만 처음 창업하는 서비스들이 하루아침에 이런 식의 신뢰를 쌓을 수 있는 건 아니다. 또 공유경제 모델은 최근 1, 2년 새 급속하게 생겨나고 있는 새로운 사업모델이다. 이런 약점을 해결해준 것이 페이스북으로 대표되는 소셜네트워크서비스(SNS)였다. 실리콘밸리에서 생겨난 대부분의 공유경제 모델은 '공개인증(Open Authentication)'이란 방식을 이용해 페이스북 계정에 로그인하는 것만으로 별도의 개인정보를 제공하지 않고도 서비스에 로그인하게 해준다. 페이스북이 이런 서비스에 가입하는 사람의 신원을 보증해주는 셈이다.

이렇게 되면 해당 서비스에서는 신규 가입자가 기존에 친구관계가 어떤지, 평소 어떤 활동을 해왔던 사람인지를 다른 가입자에게 보여줄 수 있다. 페이스북이 쌓아놓은 사회적 관계망과 신뢰를 빌려오는 셈이다. SNS는 개인의 사생활을 여과 없이 노출한다는 점에서 부작용을 낳기도 했지만 오히려 그 덕분에 SNS만 살펴도 상대방이 어떤 사람인지 파악할 수 있게 돼 공유경제 모델의 성장을 도왔다. 조프리언 씨도 "페이스북이 없었다면 에어비앤비도 창업할 수 없었을 것"이라고 말했다.

페이스북도 스스로의 이런 역할을 잘 알고 있다. 페이스북에 따르면 페이스북 가입자 8억 명 가운데 약 5억 명이 적어도 한 달에 한 번 이상 페이스북을 이용한 외부 서비스를 이용한다. 에어비앤비와 릴레이라이즈 같은 공유경제 서비스가 이런 대표적인 서비스다. 그리고 페이스북 가입자들은 평균 130명의 친구를 갖고 있다. 이 정보가 공유되기 때문에 공유경제 모델이 작동하는 셈이다.

페이스북의 플랫폼프로덕트팀 매니저인 칼 소그린 씨는 정보기술(IT) 전문지인 패스트컴퍼니와의 인터뷰에서 "에어비앤비 같은 사업모델에서는 좋은 사람이 되고자 하는 선한 의도야말로 가장 큰 인센티브를 얻는 길"이라며 "한 번 나쁜 평판을 남기면 인터넷의 특성상 앞으로 비슷한 다른 모든 서비스에서 믿을 수 없는 사람으로 검색될 것이기 때문"이라고 지적했다.

샌프란시스코=김상훈 기자 sanhkim@donga.com  

▼ 세계는 '삶2.0'시대로… 한국의 준비는?



지난달 말 실리콘밸리를 방문했다. LG유플러스는 '탈(脫)통신'을 표방하는 회사다. 통신이 아닌 다른 정보기술(IT) 분야의 혁신 사례를 우리의 서비스에 접목하기 위한 방문이었다. 북쪽으로는 샌프란시스코부터 남쪽으로는 새너제이까지, 실리콘밸리를 돌면서 엄청난 변화의 물결에 깜짝 놀랐다.

페이스북과 트위터가 연 소셜네트워크서비스(SNS)의 가능성, 그리고 스마트폰이 연 모바일 사업의 가능성은 자연스럽게 지역기반 사업들을 성장시켰고 이 모든 것들이 모여 이번 방문에서 새로운 화두를 던져줬다. 최근 논의되고 있는 '협업 소비(Collaborative Consumption)'라는 개념이다. 더 넓은 의미에서는 '공유 경제'라고 불리는 이 현상은 개인이나 개별 기업이 스스로 모든 걸 소유하는 대신 소유권을 갖고 있는 다른 개인 또는 기업의 자원에 접근해 이를 빌려 쓸 권리를 얻는 방식을 뜻한다.

예를 들어 샌프란시스코 시내에 있는 로켓스페이스라는 기업은 갓 창업한 회사에 사무실과 각종 집기를 임대해 주는 회사다. 단순히 공간과 기구만 빌려주는 게 아니라 입주기업을 위해 선배 창업자를 초청한 뒤 경험을 들려주기도 하고, 서로 네트워크를 만들 기회도 준다. 이 덕분에 이미 93개나 되는 창업회사가 이곳에 입주해 있다. 동아일보 공유 경제 시리즈에도 소개된 일종의 '소셜 민박' 모델인 에어비앤비와 비슷한 윔두라는 회사도 여기 입주해 있다. 이들은 최근 9000만 달러(약 1031억 원)를 투자받으며 자금 걱정에서 벗어났음에도 불구하고 로켓스페이스를 떠나지 않았다. 공유 경제 모델이 주는 효과 가운데 하나가 사람들과의 만남인데 이를 최대한 이용하고 있다는 인상을 받았다.

공유 경제는 또 일상생활을 혁신한다. 과거 '참여와 공개 및 공유'가 웹2.0이라 불리던 트렌드를 이끌었다면 최근에는 우리의 생활이 웹2.0화되고 있는 것이다. 즉 '삶(Life)2.0'의 시대다. 웹2.0이 온라인 상품에 대한 개인의 접근을 가속화하고 혁신을 이끌었다면 최근 불고 있는 공유 경제와 같은 삶2.0의 트렌드는 오프라인 상품에 대한 개인의 접근을 가속화하고 혁신을 이끈다. 대부분의 공유 경제 모델이 숙소, 자동차, 도구, 사무실, 음식, 땅 등 실물에 기반한 비즈니스를 혁신하고 있다는 점을 생각하면 이런 점을 알 수 있다.

특히 웹2.0이 온라인 콘텐츠에 대한 소유의 모델을 빌려 쓰고 공유하는 모델로 바꾸어 갔던 것처럼 공유 경제의 모델은 오프라인 재화도 빌려 쓰고 공유하는 방식으로 변화시킨다. 이 과정에서 개별 재화가 사회 전체에 미치는 가치는 더 증가한다는 게 공유 경제, 즉 삶2.0의 특징이다. 한국 기업들도 이런 트렌드를 이해하고 따라잡는 노력이 필요한 때다.

조산구 상무 LG유플러스 오픈이노베이션 담당


따로 소유, 함께 소비… 따뜻한 ‘공유경제’ 온다

이달 초 미국 최대의 자동차업체 GM이 샌프란시스코의 작은 벤처기업 '릴레이라이즈'와 손을 잡았다. '자동차 공유(Car Sharing)' 사업에 뛰어들기로 한 것이다. 자동차 공유는 자신이 타는 차를 쉬는 시간에 남에게 빌려주는 서비스다. 차량 소유자는 임대료를 벌 수 있고, 차를 빌리는 사람은 시간당 7∼10달러 정도의 이용료로 차를 맘껏 쓸 수 있다.

차만 공유하는 게 아니다. 에어비앤비라는 업체는 개인이 자신의 집을 남에게 빌려주는 서비스를 제공한다. 이미 56만 개가 넘는 객실이 예약 가능한 상태로 올라와 있다. 농사를 지으려는 사람에게 뒷마당을 빌려주는 서비스, 쓰지 않는 공구를 이웃에게 빌려주는 서비스, 심지어 자기 집 차고 앞을 주차장으로 임대해 주는 서비스까지 등장하고 있다.

이는 미국 실리콘밸리에서 최근 급격하게 늘어나는 '공유경제(Sharing Economy)'라는 새로운 현상이다. 언뜻 보기에는 '구식'이다. 지금보다 덜 풍요로웠던 시절에 마을 사람들끼리 마차를 나눠 타거나, 지나가는 나그네를 재워주는 일과 비슷하기 때문이다. 현대 자본주의는 이런 옛 시대의 공유문화 대신 대량생산과 과잉소비를 통해 '마이카 시대'와 '호텔 시대'를 열었다. 하지만 겉으로 화려해 보였던 이런 발전방식은 결국 지구 환경에 부담을 줬다. 또 몇몇 기업과 그 구성원은 부자가 되지만 많은 사람에게 부가 제대로 분배되지 못하는 현상도 만들어냈다.

릴레이라이즈나 에어비앤비 같은 공유경제의 모델이 되는 기업들은 인터넷과 스마트폰을 이용해 현재 쓰지 않는 자동차와 숙소를 필요한 사람에게 연결해줬다. 이 과정에서 개인은 사업자가 돼 돈을 번다. 이런 사업은 최근 미국의 경기 침체와 맞물려 급속히 성장하고 있다. 또 환경운동에도 새로운 시사점을 준다. 풍요를 포기하고 절제만 요구하던 과거의 환경운동 대신 똑같은 풍요를 새로운 방식으로 누리도록 돕기 때문이다. 지속가능한 성장과 부의 재분배라는 두 가지 면에서 모두 성공적인 셈이다.

공유경제는 또 생산 측면에서도 혁신을 일으킨다. 테크숍은 일반인이 구하기 힘든 공업용 재봉틀은 물론이고 금속 가공용 사출성형기, 자동차 공장에나 있는 도장 가마, 3차원(3D) 컴퓨터 그래픽을 플라스틱 입체 모형으로 출력해주는 3D 프린터까지 갖췄다. 이를 월 125달러(약 14만3750원)에 일반인에게 빌려준다. 공유경제는 일하는 방식도 바꿔놓았다. 함께 일할 공간을 만들어두고 프로젝트를 함께 진행할 동료도 소개해 주는 비즈니스 모델(루스큐브)까지 등장했다.

샌프란시스코=김상훈 기자 sanhkim@donga.com  

:: 공유 경제(Sharing Economy) ::

한 번 생산된 제품을 여럿이 공유해 쓰는 협업 소비를 기본으로 한 경제 방식. 대량 생산과 대량 소비가 특징인 20세기 자본주의 경제에 대비해 생겨났다. 미국 하버드대 법대 로런스 레식 교수에 의해 2008년부터 사용됐으며 최근 경기 침체와 환경오염에 대한 대안을 모색하는 사회운동으로 확대돼 쓰이고 있다.


[공유경제 시대가 온다]<1> 공동소비, 삶을 바꾸다

에어비앤비에 회원으로 가입하기는 쉬웠다. 페이스북 ID로 로그인하면 별도로 개인정보를 입력할 필요가 없었다. 적당한 숙소를 고른 뒤 예약을 마칠 때까지 10분도 채 안 걸렸다. 3시간 뒤 집주인으로부터 예약을 확인했다는 내용과 전화번호가 담긴 e메일을 받았다. 집주인의 이름은 피터 불 씨. 직업은 목수였다. 이 숙소를 이용한 사람들의 평가도 3건 있었는데 모두 괜찮았다.

지난달 말 취재를 위해 실리콘밸리를 방문했다가 처음으로 에어비앤비에 가입해 방까지 빌렸다. 에어비앤비는 실리콘밸리에서 공유 경제를 상징하는 대표적인 기업이다. 2008년 창업했고 지난해부터 급격히 성장했다. 투자자들이 올해 7월 평가한 기업 가치는 10억 달러(1조1500억 원)에 달했다.





하지만 모든 예약을 인터넷으로만 해야 하고, 얼굴도 모르는 집주인에게 선뜻 방을 빌릴 수 있을까. 또 집주인도 낯선 사람을 자기 집에 들이기가 쉽지 않아 보였다. 그래서 직접 묵어보기로 했다. 서비스에 처음 가입한 한국인 여행자가 미국인 집에서 당일 예약으로 하룻밤을 문제없이 지낼 수 있을까 하는 의심도 들었다.

숙소는 사진과 똑같았다. 에어비앤비가 숙소를 직접 다 검증했다고 한다. 호텔처럼 개인 욕실과 사생활도 보장됐다. 집주인에게 이것저것 궁금한 것을 직접 물어볼 수도 있었다. 관광지나 업무지구가 아닌 일반 주택가에서 하룻밤을 보내니 마치 현지 주민이 된 느낌도 받았다. 샌프란시스코 전체를 위에서 내려다볼 수 있는 '숨은 보석 같은 곳'이란 평가를 받는 버널 하이츠 공원을 본 것은 생각지 못한 소득이었다.

에어비앤비에는 선택할 수 있는 숙소의 종류가 다양하다. 샌프란시스코만 해도 나무 위 오두막부터 100년 된 목재 선박까지 다양한 객실이 있다.

여행자에게 에어비앤비는 독특한 숙소였지만 집주인인 불 씨에겐 다른 의미가 있었다. 그는 목수였다. 10여 년을 열심히 일해서 물가가 비싸기로 유명한 샌프란시스코에 뒷마당이 있는 예쁜 작은 집을 샀다. 그리고 2008년 경제 위기가 닥쳤다. 지난해에는 일자리를 잃었다. 수입도 사라졌다. 집을 사면서 진 빚만 남았다. 대출을 갚지 못하면 집을 잃을 상황이었다. 그때 에어비앤비를 알게 됐다. 기자가 묵기 불과 6주 전의 일이었다. 매주 2, 3명의 손님이 들렀다고 하니 기자는 대략 15번째 전후의 손님이었다. 하룻밤 숙박비는 78달러, 이 가운데 8달러가 에어비앤비의 수수료다. 불 씨는 70달러를 받는다. 그는 지난달에만 이렇게 1000달러 이상을 벌었다고 했다. 풍족하게 생활할 돈은 아니지만 적어도 모기지 대출을 갚아나갈 수는 있었다.

캐서린 린디 씨는 자신의 차로 매월 250달러를 번다. 차를 빌려주고 돈을 받는 릴레이라이즈 서비스를 통해서다.

린디 씨의 2004년식 파란색 도요타 프리우스에는 양쪽 뒷문에 커다랗게 '내 차를 빌려가세요'라는 문구가 적혀 있었다. 릴레이라이즈의 홈페이지 주소도 보였다. 이런 스티커를 차에 붙이면 부끄럽지 않으냐고 물었다. 그녀는 "자랑스럽다"고 말했다. 자신의 차가 친환경차로 분류되는 하이브리드 자동차 1세대인 프리우스였고, 이를 공유하는 건 "자원의 낭비를 막는 사회운동"이라고 했다.

린디 씨는 지난해 신문 기사를 보다가 미국 대륙 반대편인 보스턴에서 문을 연 릴레이라이즈 기사를 읽었다. 초등학교 교사였던 린디 씨는 평소 친환경적인 삶을 가능하게 하는 사업을 해보고 싶던 차였다. 혹시나 하는 마음으로 릴레이라이즈에 e메일을 보냈다. "저는 샌프란시스코에 사는 캐서린이라고 해요. 혹 관심 있으면 샌프란시스코에서도 릴레이라이즈 사업을 해보지 않을래요? 내 차를 1호로 등록할게요." 큰 기대를 안 했지만 의외로 창업자 셸비 클라크로부터 직접 답장을 받았다. "꼭 우리의 첫 샌프란시스코 파트너가 돼 주세요"라는 내용이었다.

당연히 처음에는 이용자가 없었다. 고객은 캘리포니아로 출장 온 릴레이라이즈 직원들이 전부였다. 하지만 지난해 말부터 순식간에 사용자가 늘어났다. 구글 벤처투자조직인 구글벤처스가 릴레이라이즈에 투자하면서 명성을 얻은 덕분이다. 린디 씨는 "걸어서 10분 이내 주변 지역에만 릴레이라이즈 차량이 4대"라고 말했다.

그녀는 창업을 위해 자발적으로 직장을 그만뒀다. 릴레이라이즈가 동기 부여를 해줬다. 이웃과의 공유 경제가 사업이 될 수 있다는 확신이 들었고, 최근 '모푸즈'라는 회사를 창업했다.

모푸즈는 음식을 공유하는 회사다. 자신의 뒷마당에서 자란 사과나 배 같은 과일을 온라인에 올리면 다른 사람들이 가져다 잼이나 술 같은 가공식품으로 만들어 판매한 뒤 수익을 나눈다. 최근 그녀는 이런 가공식품을 전문적으로 만들 수 있는 '셰어키친'이라는 일종의 부엌 공유 사업도 시작했고, 만든 음식을 유기농 슈퍼마켓 체인인 홀푸드를 통해 판매하는 계약도 했다.

린디 씨는 "공유 경제는 제품을 만들고 유통시키며 소비하는 모든 과정을 쉽고 편하게 만들고, 필요한 비용도 줄여준다"며 "다음 목표는 좋은 투자자를 만나 사업을 더 크게 성장시키는 것"이라고 말했다.

샌프란시스코=김상훈 기자 sanhkim@donga.com